父が築いた半世紀の信頼を、提案型に進化させる。税理士法人KMCパートナーズ・木村智行が掲げる「Team CFO®️」構想

木村：
2026年4月現在、大卒の新入社員3名を含めて税理士法人で67名ほど、同じオフィス内にある社労士法人が7名ぐらいいますので、合わせると約75名の体制です。拠点は東京・渋谷のサクラステージ セントラルビル14階に構えています。

木村：
業種は本当に幅広くやっています。渋谷という場所柄IT系もよくありますし、不動産、建設業、製造業、アパレルなど。件数として比較的多いのは医療系で、約100件あります。飲食はそこまで多くないですが、それ以外は本当に多岐にわたりますね。

年商規模でいうと、1億から10億円ぐらいが一番多いボリュームゾーンです。ただ上場企業であるとか、非常に規模の大きい中堅企業もかなり顧問させていただいていますので、中小零細から中堅・上場企業まで幅広くご支援しています。

木村：
私が事務所に入ったのが30歳の時——もう19年前になるんですが、当時はまだ22〜23名ぐらいの体制でした。顧問先はそれなりにあって、税務会計を中心にいろんなサービスをしていましたけど、もともと父が経営コンサルティングの会社出身だったこともあって、当時から税務会計だけではないコンサルティングの必要性は、社内のいろんな会話の中でも意識されていたんです。ただ、実際にコンサルティングの売上がそんなにあったかというと、まだなかった。

私自身もだんだん経験を積む中で、若いメンバーを抜擢しながらコンサルティング——財務のコンサルティングだったり、お客さんと一緒に計画を作っていくとか——をやっていこうと。最初のうちはそんなに型があったわけじゃないんですけど、そういったところから少しずつ広げていきました。

木村：
M&A支援は2019年１０月からスタートしました。きっかけは、顧問先の経営者からの相談です。まだ30代の若い経営者だったのですが、日本M&Aセンターさんから「会社を売りませんか」とアプローチを受けていて、「結構高い値段がつきそうなんだけど、どう思いますか」と相談してきたんですよね。当時はまだM&A支援自体をやっていなかったのですが、ここでいろんな危機感が芽生えました。

まず、こんな若い優良企業にまでM&A仲介会社がアプローチしているのかという驚き。それと、我々がしっかりM&A支援をやらないと、仲介会社にお客さんを根こそぎ持っていかれるという感覚です。我々が主導的にやっていかないとまずいなと。

それで他の優良顧問先にも「M&Aのそういった提案、来てますか？」と聞いてみたところ、ほとんどの会社に営業が来ていたんです。これはいよいよまずいということで、事務所全体としてM&Aに取り組むことを決断しました。

木村：
まずは「KMC、M&A支援始めました」という形で、やったことはなかったけれどやりますよと（笑）。何かあればご相談くださいというパンフレットを作って、月次訪問の時にお客さんに配っていく。そういったところからのスタートでした。スタートは日本M&Aセンターさんに事務所に来てもらって話をさせてもらい、連携しながら進めていく形でしたね。

木村：
BPO支援は2025年9月に他の税理士法人を経営統合したことで大きく進化しました。その統合先のキーマンとなる社員が、税務とAI・DXに非常に強い方でして。

結局BPO支援って、ただ記帳代行や振込代行をやればいいわけじゃないんですよね。最初の設計——どうやってアウトソースの仕組みを作るか、ここが一番重要で難しいんです。ある意味コンサルティングなんですけど、AIやGoogle Apps Scriptなどを使って仕組みを作り上げる。仕組みさえ作ればあとはうちのアシスタントでも回るようになるので、その設計ができるかどうかがBPO支援の質を決めるんです。

木村：
いや、実はそういうわけではなかったんです。もともとお話があった時に、20代・30代の若いメンバーが揃っているところと、代表の先生の人柄が魅力的だったというのが決め手でした。結果として、BPO支援をはじめとしたいろんなことができることがわかったんです。

我々には上場企業グループのBPO支援を受けられるようなクライアント基盤があったけれど、AIを活用した設計リソースがなかった。統合先にはそのリソースがあったけれど、そこまでの規模のお客様は持っていなかった。非常にシナジーがうまくいったケースですね。

木村：
いきなり未経験で父のところに行くのもちょっと行きづらいなと（笑）。単純な理由なんですけど、ちゃんと外でしっかり勉強や経験をさせてもらって、ある程度業務ができる状態で戻ろうという考えがありました。結局30歳のときに、自然な流れで合流しました。

木村：
どういう形で継ぐのかはわかりませんでしたけど、自分自身としては「戻るのかな」という感覚は、高校生ぐらいからあったんじゃないかなと思います。ただ、父から直接「継いでほしい」と言われた記憶はないんですよね。背中を見て、という感じだったのかなと。

木村：
ちょうどコロナの真っ最中だったんですよね。本来であればもう少し早く引き継ぐという話があったのですが、コロナになってしまって1〜2年遅れたという感じです。

タイミングとしては、父ももう75歳を超えて70代後半に差しかかっていましたし、実際の実務やいろんな対応はほぼ私が中心でやっていたので、覚悟を決めればいつでもという状態ではありました。ただ、ちょうど創業50周年だったんです。父の個人創業からの50年という節目で、これ以上伸ばすわけにはいかないという思いがありましたね。

木村：
ある程度やっていたとはいえ、実際に自分がトップとして社内外にしっかりメッセージを出していくということなので、やはり期待と不安の両方がありました。「やってやるぞ」という意気込みは当然ありましたけど、本当にやっていけるんだろうかという気持ちも、正直ありましたね。

木村：
変えなかったのは、木村会計時代からの文化です。今のパーパスにもある「お客様に寄り添い、従業員同士で支え合う」という言葉——これ自体は父の時代からずっとある文化で、クライアントや社員にインタビューさせてもらって、私の代で初めて言語化したものなんです。

例えば、お客様がオフィスにいらしたら社員全員が立ち上がって「いらっしゃいませ」と挨拶するとか、そういった挨拶を大事にする文化もずっと受け継がれています。今日はオンラインなのでお見せできないのが残念ですが、渋谷のサクラステージにお越しいただければ感じていただけると思います。

変えていこうと決めたのは、税務会計を軸としながらもその周辺の付加価値業務をしっかり事業化し、収益化することです。

木村：
父はどちらかというと学者肌で、税務を追求するのが好きな人だったんです。書籍も何冊も書いていましたし、そういった税務を深く追求する能力があった。一方で私はどちらかというと、税務だけを追求するタイプではなくて——父のような能力がなかったと言った方が正しいかもしれませんが（笑）。

お客さんといろいろ話していくうちに、やっぱりいろんな悩みや課題があるなと。税務会計の範疇を超えた相談にも顧問料の範囲の中で乗ってしまっている。ベテランの担当者であればあるほど、いろんな相談に乗ってあげちゃうんですよね。お客さんにとってはありがたいかもしれないけど、社員の生産性の面で見るとなかなか厳しい。

そこで、コンサルティング業務はKMCコンサルティング株式会社などで業務を分けて、メニューとしてしっかり請求する仕組みを作ろうと。場合によっては担当者も分ける。今までのように顧問料の中で何でも相談に乗るのではなく、付加価値の部分をきちんと事業として成立させないと、事務所としての成長もないし、社員の生産性も上がらないと考えたんです。

木村：
全然順調じゃなかったです。実際、自分が代表になってから人数を増やしていくんですが、それまでの事務所は「人が減ったら補充しよう」ぐらいのスタンスで、人数が増えれば人の問題も増えるし、規模拡大に舵を切ろうという空気はなかった。規模拡大に舵を切ったのは、間違いなく自分が代表になってからです。

でも最初は順風満帆とはほど遠くて。2021年の1月に代表になって、その前の12月に1人辞めたのも含めると、半年で税理士・有資格者が3名、その他も含めると5名ぐらいが辞めたんです。

木村：
もう「大丈夫か」という感じでしたよね。忙しさもあったし残業も多かった。いろんな問題が溜まっていた中で、幹部とかなり真剣に協議しながら、体制の変更や製販分離を進めていきました。最初の1年は、本当に課題と向き合うことしかやっていなかったように思います。代表就任からちょうど1年後は、採用はしたとはいえ人数はおそらく減っていたはずです。

木村：
やっぱりオフィスの移転ですね。2023年12月に渋谷サクラステージに移転したのですが、契約を結んだのは2022年の1月——移転の約2年前です。

木村：
当時の売上は5億円にも満たないぐらいで、年間の家賃が6,000万円以上。しかもコロナの真っ最中で、Googleの渋谷オフィスですら人がいないような時期ですから。渋谷からどんどん人がいなくなっている中で、完全に逆張りの判断でした。

一応税理士なので、シミュレーションはちゃんとやりました。過去の数字や今後の事業計画で検証して、最悪父と私の役員報酬を限りなく減らせばなんとかなるなと。ただ、5年間の定期借家契約で途中解約は不可。契約した瞬間に3億円以上の債務を背負っている状態ですから、結構しびれるスタートでしたよね。

でも今振り返ると、これが事務所の最大の転機だったと思います。事務所のブランディングにもなりましたし、既存の社員も「最新の新しいビルに行くんだ」とモチベーションが上がった。そして採用力も飛躍的に強化されて、オフィス移転をきっかけに一気に規模拡大へ繋がったという感じです。ちなみに今のこの桜ステージの家賃は、私が契約した時から1.７倍近くになっていますから、当時コロナ禍でリスクを取ったことが結果的に大きなアドバンテージになりましたね。

木村：
代表を継ぐ前後で、100人・200人規模で事務所をやっている先輩の先生方にたくさんお話を聞かせてもらったんです。それで規模拡大に舵を切るしかないと決断した。ちょうどその頃にオフィスの話が来たので、これはもう決断するしかないと。今うまくいったからいいですけど、外していたらやばかったかもしれないですよね。

木村：
これはもともと、父の時代からの本当に大幹部の方が医療を中心に開拓してくれたんです。その方は新卒で入社してから45年以上在籍してくれていて、医療のクライアントのほとんどはその方が開拓したものです。その後を継ぐ現在の医療事業部長も、うちに20年以上いてくれています。

木村：
100件近くやっていると、いろんなケースや診療科のパターンが経験として社内に溜まっていくんですよね。普通の内科や外科だけじゃなくて、特別養護老人ホームや介護老人保健施設なども含めて、医療法人化のノウハウも多くのメンバーができるようになっている。こうした知見が蓄積されて、紹介のルートもできて、順調に顧客が増えてきた。メンバーが辞めずにずっと残ってくれていること——これが医療分野の強みの源泉だと思います。

木村：
私自身は慶應出身なので、青学との縁は父が青学出身だったことから始まっています。もともと大学院の法学研究科——ビジネス法務研究科ですね——で、税理士を目指している方向けに「税務代理の法と実務」という講座を5年間ほど教えていたんです。税理士法ではこう書いてあるけれど、実務ではこういうことに気をつけるんだよと。法律上の権利や責任と実務の間を埋めるような内容ですね。

その後、今の会計プロフェッション研究科の客員教授に移りまして、現在はエクスタンシップ——大学側からするとインターンシップですね——を受け入れています。約2週間のプログラムで、大学院生にクライアント先の税務監査への同行や、社内講師による研修、実際の会計入力作業など、税理士法人での仕事を体験してもらう取り組みです。

木村：
私は青山学院のキャンパスでのエクスターンシップオリエンテーション時に学生向けに登壇するのと、研修後の青学での報告会に出席していますが、講師のほとんどは私ではなくうちの社員がやってくれていて、私は最初と最後に講義をしています。社員にとっても年の近い大学院生に教える機会になりますし、講師をやること自体が社員の成長にも繋がっていると思います。

木村：
リクルートに直結しています。エクスタンシップで来てくれた方がそのままKMCに入社するケースもありますし、参加した仲間からの口コミで「KMCさんの研修がすごく良かったよ」という評判が回って応募が来ることもある。現在もエクスタンシップ出身のメンバーが4名在籍していますし、過去を含めるともっといますね。

木村：
大学院を出る方の中には、親が税理士事務所をやっていて将来継ぐ予定の方が結構いるんです。そういった方が来てくれた時に、「私も二代目ですから、マネジメントも含めていろいろ教えますよ」「どういう考えで経営しているのか、どうやって成長させてきたのか、全部教えます」と伝えると、数年修行を積む形で来てくれるんですよね。なかなかこの規模の事務所で、代表から直接そういったことを教えてもらえる機会ってあんまりないと思うので、そこも魅力に感じてもらえているのかなと。

最低でも3年、長いと10年近くいてくれますし、卒業していく時も立つ鳥跡を濁さずというか、しっかり綺麗な形で、その後も円満な関係が続いています。

木村：
今「Team CFO」というコンセプトを掲げていて、商標登録もしています。これは何かというと、CFOの「F」に3つの意味を込めているんです。Finance（財務）、Foundation（組織基盤）、そしてFuture（未来）。中小企業の組織基盤を揃え、財務と未来を伴走する——これが我々の目指す姿です。

木村：
まずFoundation——組織基盤のところで、先ほど話したBPOのような経理の仕組みづくり。次にFinance——財務のところで、資金調達はもちろんですが、保険の提案だったり、不動産の有効活用だったり、最近ですとIFAと連携した資産運用まで。節税で利益を減らすよりも、所得を増やす提案に関わっていきたいんです。

そしてFuture——未来のところで、MAS監査による中期事業計画の策定や、そこから短年度計画に落とし込んでアクションプランを作成し、事業承継計画やM＆A戦略を立案する。さらには経営会議そのものに入らせてもらって支援していく。過去会計ではなくて、次の将来どうしていくかという意思決定のところに関わらせてもらうということですね。

木村：
そうなんです。AI時代にどう生き残るかと考えた時に、意思決定に関わる周辺業務を強化することが不可欠だと思っています。税理士は決算書や試算表を見ていますし、会社の中身がわかっている。社長のかなりパーソナルな部分も把握している。だからこそ、いろんな意思決定領域の司令塔になれる立場にあるんです。

例えばM&Aの場面。M&Aを決断する時に、AIだけではできません。感情的な寄り添いが必要な局面がある。でも、ただの人がやっても意味がない。これまで何年も寄り添ってきて、数字もわかっている。税務もわかっている。売った後にどうなるのか、税金がどうなるか、残ったお金をどう運用するかまで全部寄り添える。そういう存在だからこそ価値があるんです。

他の士業——弁護士、司法書士、行政書士、社労士——との連携や、他の事業会社との連携も含めて、KMCが中心となってワンストップで経営課題を解決していく。逆に言うと、これができなければ今後生き残れないんじゃないかという危機感も持っています。

木村：
この戦略を進めると、従業員自身もいろんな能力をアップしていかなきゃいけない。ある年はBPO支援をやって、ある年は財務のコンサルティング、その次は経営支援の事業計画——全部できなくてもいいんですけど、何かにチャレンジして、何かの強みを持ってもらう。

そうすると「この分野だったら○○さんが強いよね」というメンバーが生まれてきて、お客様のもとに「今日はちょっと財務コンサルに強いメンバーを連れてきましたので」とか「M&Aのチームを同行させます」とか、チームKMCとして高い価値を提供できるようになる。個人の成長とチームの成長が、クライアントの経営課題の解決に繋がっていくんです。

木村：
「社格のある税理士法人」にすること。これが経営理念のひとつです。社格——人格の「格」の字で、我々の定義ではブランド力のある事務所。つまり、家族や仲間に「KMCで働いている」と言った時に、誇れるような、誇りたくなるような事務所にしていきたいんです。

今からじゃあ規模を日本一にしましょう、売上を日本一にしましょうということではなくて、誇りの部分ですね。みんなに自慢できるような。

木村：
物心両面の幸せを追求するということです。もともとは稲盛さんの言葉だと思いますが、給与や待遇、オフィス環境といった物質的な側面だけじゃなくて、心——やりがいとか成長できるとか、チームワークが良いとか、人が良いとか。両方上げていかないと持続的な成長は実現できない。

給与だけ高くてやりがいがなくてもダメだし、やりがいがあっても給与が低ければダメ。両方を満たしていくためには事務所が成長しなきゃいけないし、生産性も上げなきゃいけない。その成長サイクルが回っていくことで、社格のある税理士法人に近づいていけると信じています。

木村：
なかなか一言で言うのは難しいですけど、やっぱりチャレンジしなきゃダメなんじゃないかなと思います。

二代目って、基本的に恵まれているんですよ。顧客基盤だったり、財務だったり、なんだかんだゼロからに比べれば絶対に有利じゃないですか。でもそこで先代の延長線上でやろうと思っても、キャラクターも違うし能力も違うから、うまくいかないんじゃないかなと。だからやっぱり自分なりの強みを見つけること。投資だったり、新しい取り組みだったり、何かしらのチャレンジが必要だと思います。

あとは、自分だけじゃなくて、右腕・左腕——自分の代で頼れるメンバーをどれだけ作れるか。これが大事なんじゃないかなと思いますね。