「経営者が残したいレガシーを、数字の力で支えたい」——総合エンタテインメント企業で25年・子会社26社の監査役を経て独立。成長企業の社外CFOを担うライフレガシーパートナーズ税理士事務所
野村 知栄（のむら ともしげ）：ライフレガシーパートナーズ税理士事務所 代表／税理士
製造業の管理部門でキャリアをスタートし、賃貸不動産会社で株式公開前後の経理・連結決算を経験。2000年に総合エンタテインメント企業のエイベックス株式会社へ入社し、約25年にわたって連結決算・開示・IRを軸に、急成長企業の経理財務責任者／バックオフィス構築を担う。証券取引等監視委員会の調査対応や、長期にわたる税務調査対応も経験。在職中は音楽・芸能事業会社への出向で管理部長を務め、本体復帰後は経理・財務・法務を統括する副本部長として最大60名規模の本部を率い、グループ子会社26社の監査役も兼務した。2024年末に同社を退職し、2025年に税理士・財務顧問／社外CFOとして独立。「経営者が人生の遺産（レガシー）を残せる事業を支えたい」という思いを掲げ、上場企業で培った財務基準を成長企業に還元している。
まずライフレガシーパートナーズさんが、現在どのようなお客様を中心にご支援されているのか、エリアや業種、規模感も含めて教えていただけますでしょうか。
開業が東京ということもあって、お客様は東京エリアが圧倒的に多いですね。埼玉のお客様もいらっしゃいますが、特にエリアにこだわっているわけではなく、自然と東京を中心としたエリアになっているという形です。
業種に関しては、前職のエイベックスでのお付き合いからのご紹介もありまして、音楽業界のお客様が顧問先として比較的多いです。とはいえ、業種を絞っているわけではありませんので、広告業や整体・リラクゼーション業の方など、さまざまな業種のお客様にお付き合いいただいています。
規模感も現状はかなり幅広く、個人事業主の方であれば年商500〜600万円ほどの方から、大きいところですと年商50億円ほどのお客様までいらっしゃいます。今はまだ売上を作っていくフェーズですので、規模で絞り込むということはしておらず、強化していきたい層はありつつも、積極的にお断りすることはしていないという方針です。
「法人・個人申告」「財務顧問／社外CFO」「相続・事業承継」と幅広く掲げていらっしゃいますが、割合としてはいかがでしょうか。
法人・個人の申告がおおむね4割で、こちらはご紹介いただいた方に対応している形です。財務顧問・社外CFOが、売上ベースでおおむね4割。残りの相続・事業承継が2割ほどという構成になっています。
その中でも、特に力を入れていきたい領域はどちらでしょうか。
これから特に強化していきたいのは、経理組織づくりまで含めた財務顧問・社外CFOの領域です。むしろ、税務顧問という形にとどまらず、経理財務のコンサルティングそのものをご支援していきたいという思いがあります。売上規模でいうと3億円から50億円ほどの会社で、経営者やCFOの片腕として動く——そういった関わり方を目指しています。経理部はあるけれども十分に機能していないという会社は多いので、それを「経営管理部」へと進化させていくお手伝いをしていきたいと考えています。
野村先生は、前職で25年という長いキャリアをお持ちです。社会人としてのスタートから、その会社に入社されるまでの歩みを教えていただけますか。
最初は、資本金8,000万円ほどの製造業の会社に入りまして、管理部に所属していました。経理・財務・人事を少しずつという形で、2年ほど経験しました。学生時代は経理にまったく興味がなかったのですが、「経営企画に向いているのではないか」と言っていただいたこともあり、やってみたら会社をコントロールしている感覚——未来を考えたり、銀行と折衝したりしながら会社を支えていくことに、面白さを感じるようになりました。
そこから、もう少し規模が大きく、会計監査もあるような組織で経理をやってみたいと思いまして、ちょうど店頭公開市場への株式公開を控えていた会社が経理を探していたので、そちらに転職しました。賃貸不動産の会社で、ここでも2年ほど、上場直前から上場後の初期対応を経験しました。ちょうど単体決算から連結決算へと変わる潮目のタイミングでしたので、勉強をしながら、開示内容の変化に対応したり、会計士と連携したり、経営層と調整したりという日々でした。ただ、ある程度の規模を確保したうえで安定を求めていくタイプの会社でしたので、もう少し成長し続ける会社で、わかりやすい事業に携わりたいと思うようになりました。
そんなとき、ちょうどエイベックスが2部から1部上場へ鞍替えし、連結決算を強化したいというタイミングで募集をしていまして、前職での経験を買っていただく形で、2000年に入社しました。
同社では、どのような役割を担ってこられたのでしょうか。
最初の7〜8年ほどは、連結・開示・IRを中心に担当していました。とにかく全社の数字をまとめられる体制をつくり、外部の投資家に決算を説明できるようにし、監査を受けてお墨付きをいただく——そこが大きなミッションでした。周辺領域として、会計監査対応や東証との調整、各社が連結決算を行えるような体制づくりにも携わりました。当時は5〜6社ほどだった子会社が、最終的には25〜26社ほどに増え、私自身も子会社26社の監査役を兼務するようになりました。
上場企業ならではの緊張感もありました。決算開示のタイミングでは株価の動きに常に神経を使いますし、当局の調査対応にあたることもありましてまるで犯人扱いのような、性悪説を前提としたやり取りも経験しました。調査が入れば2〜3か月は会社に張り付かれ、その後も半年ほどはやり取りが続くという長期戦で、上場企業でしか経験できないことを、ずっとやってきたという感覚があります。
その後は、持株会社体制でしたので、音楽・芸能・映像・ゲームといった子会社がありまして、そのうち音楽・芸能の事業会社に出向して、管理部長を務めました。毎月の経営執行会議で、予算との乖離や遅れをどう取り返すかといった議論を重ねていました。本体に戻ってからは、経理・連結だけでなく財務・法務・著作権印税等などを統括する部長を経て、最終的には経理・財務・法務の副本部長を任せていただきました。
連結売上が大きく伸びる急拡大期に、一番鍛えられたことは何でしょうか。
敷かれたレールの上を歩いてきたわけではない、というのが一番大きいですね。自分たちで考えて、実行して、前に進んでいかなければならない会社でしたので、実行力や、自分たちで仕組みを作り上げることの楽しさを、存分に味わうことができたと思っています。
25年勤められた会社を辞めて独立される。その決断の背景には、どのような思いがあったのでしょうか。
同社にいた頃から、一生懸命に仕事をしてきましたし、個人事業主的なプロフェッショナルが集まった集団のような面もあって、社内での競争も正直ありました。ですので「いつ辞めてもいい」という気持ちは、どこかでずっと持っていまして、むしろ25年も在籍していたのが自分でも不思議なくらいでした。
辞めたときに一人でも食べていけるように、経理・財務・事業管理の経験だけでなく、知識レベルを高めるために税理士の勉強もしてきました。会社も安定軌道に乗ってきたタイミングでしたので、エイベックスのようにこれから成長していく中小企業はこれからもたくさん出てくる、そういう成長企業にこそ自分の経験を活かせるのではないかと考えました。それが、やりがいにもつながると感じたんですね。
加えて、私の父も中小企業の経営者でして、父は営業はとても強い一方で、財務には正直弱いところがありました。営業力はあっても、会社自体が大きく伸びていかない——そういう姿を間近で見てきたことも、独立を考えるうえで、心のどこかにあったように思います。
「ライフレガシー（人生の遺産）」という事務所名には、どのような思いを込められたのでしょうか。
経営者の方は、必ず何かを残したいという思いを持っていらっしゃると感じています。事業への強い思いがあり、ご自身で出資をして、リスクを取って経営をされている。そうした方々が「レガシー（遺産）」を残せるような事業ができるよう、サポートしていきたい——その思いを込めて、この名前を付けました。
これから力を入れていきたい、社外CFO・経理財務コンサルティングについて、もう少し詳しくお聞かせいただけますか。
独立してから、ありがたいことに、音楽業界で長年活躍されている方々から、前職で培った業界特有の会計・税務知識を評価いただいて、税務顧問のご依頼をいただくことが増えています。印税処理や契約形態に応じた収益の捉え方など、一般的な中小企業の会計とは異なる勘所に精通していることが、安心して任せていただける理由になっているようです。
それに加えて、業種を問わず「経理の仕組みそのものを一から作ってほしい」というご相談も増えています。多くの会社で、財務経理の部署が、経営者の求めるアウトプットを出せていないという状況を目にします。たとえば決算のアウトプットが遅い、予算（計画）が策定できていないといったことですね。理想としては、上場企業のような財務経理チームを一緒につくっていきたいと考えています。
ただ、経理の仕組みづくりは、日々の支払いや請求でミスを起こさないという最低限の担保をしながら進める必要がありますので1〜2か月ですぐに成果が出るようなものではありません。早くても半年、会社の状況によってはそれ以上かかる、根気のいるプロジェクトです。それでも、途中で投げ出さずに信頼して伴走してくださったクライアントの方からは、「理想としていた経営体制を手に入れることができた」と言っていただけることが増えていて、それが独立して一番嬉しい瞬間ですね。
上場企業の基準というのは、そもそも大前提として、管理部はミスをしてはいけないという考え方があります。中小企業ではうっかりミスも起こりがちですので、それが起こらない体制をつくること。そして、スケジュールを組んで、その通りに決算を進められるようにすることです。規模が小さいうちはできていても、会社が成長していく過程で、管理の仕組みが追いつかなくなる会社はとても多いと感じています。本来は規模に応じた管理の仕組みを作っていく必要があるのですが、日々の業務に忙殺されてしまうんですね。
社外CFOが特に必要とされるのは、どのような場面でしょうか。また、関わるうえで大事にされている考え方があれば教えてください。
大事にしているのは、経理や財務は、会社の中で「機能する」ことが何より大事だという考え方です。経理財務が直接営業をするわけでも、売上を上げるわけでもありません。オフェンスとディフェンスは別物ですが、オフェンスを活かすためのディフェンスが大事ですし、ディフェンスはオフェンスにも変わり得ると考えています。数字をきちんと捉えられれば、それが次の攻めにつながっていく——そう信じています。
これから「こんな経営者と一緒に未来を創りたい」という理想のお客様像と、特に注力していきたいテーマを、最後にお聞かせいただけますでしょうか。
まだ完全に言語化できているわけではないのですが、上場・非上場を問わず、グループ展開をして会社を大きくしていきたいという方とご一緒したいと考えています。
親会社を中心とした主要な会社には顧問税理士がいて、管理ができていることが多いのですが、M&Aや新会社の設立を通じてグループを広げていく際に、そこに割けるリソースが足りていないケースが多いと感じています。自分の中心事業のバックオフィスは固められていても、それ以外のところまで目が行き届いていない社長は、決して少なくありません。そこをサポートして、グループの成長を止めない役割を果たしていきたいと思っています。
特に力を入れていきたいのは、M&A後のPMI（統合プロセス）です。買収はしたものの、うまく会計基準をはじめとした文化統合ができていない、シナジーが出せていない——そうしたお悩みは多いものです。売上がなかなか伸びない、M&Aをしたのにシナジーが出ていないといったときには、一度バックオフィスや管理体制を見直してみるとよいと思っていまして、その整理の段階から、お手伝いができると考えています。グループ会社を管理・統制する体制づくりを、これから支援していきたいですね。
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取材後記
「経営者が残したいレガシーを、数字の力で支えたい」——野村先生のお話の根底には、終始この思いが流れていたように感じました。製造業の管理部門から始まり、上場前後の経理を経て、同社で25年。連結・開示・IRから、子会社26社の監査役、経理・財務・法務の副本部長まで——上場企業の中枢で「全社の数字をまとめ、投資家に説明し、監査でお墨付きを得る」という最前線を走り抜けてこられた経歴は、税理士業界の中でも極めて稀有なものだと、改めて感じる時間でした。
その経験を携えて2025年に独立され、すでに音楽業界で長年活躍する方々から、業界特有の会計・税務知識を頼りに税務顧問のご依頼が寄せられ始めているという野村先生。いま見据えていらっしゃるのは、上場企業の財務基準を成長企業へと還元し、経営者やCFOの片腕として伴走していく税務顧問を超えた存在です。決算が遅い、予算が作れない、社長が本来の仕事以外に追われている——そうした成長過程の「財務の詰まり」を抱える経営者の方、M&A後の統合やグループ全体の管理体制づくりに課題を感じていらっしゃる経営者の方は、ぜひ一度、ライフレガシーパートナーズ税理士事務所さんへお問い合わせされてみてはいかがでしょうか。
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