社長はプレイヤーとマネージャーどちらがいい？税理士が業種別に解説

そういうのはね、実際ありえます。でも業種によります。分かりやすく言うと、マニュアルとか仕組みで成り立つような業種は、社長がプレイヤーから抜けてマネジメントに徹して、だんだんやることがなくなってくる、そういうのはあります。

座っていたいタイプ、動こうよ（笑）。今日は社長がプレイヤーからどのタイミングで抜けた方がいいのか、逆にプレイヤーでい続けた方がいいという業種もあるわけで、その辺を解説したいと思います。

まず、業種によるって言ったんですけど、じゃあ僕はどうなんやという話で、僕はガンガンプレイヤーなんですよ。今でもコンサルの担当のお客さんを10何者（社）持っていて、もちろんマネジメントもやっているんですけど、プレイングマネージャーみたいな感じです。

実は以前、プレイヤーからマネジメントに徹しようと思った時期があって、頑張ったんですけどうまくいかなくて、またプレイヤーに戻ったんですよ。

お客さんから言われたことがあって、「先生、医者に行く時に医者じゃない人に見てもらうのってどう思いますか？先生、同じことやってますよ」って言われて、「ほんまや」と思って。

お客さんの立場からしたら、先生に見てもらいたいのに先生が抜けて、別の看護師さんが出てきて、看護師さんが全部問診して、注射打って、薬渡されて「はい、お大事に」って、医者見てくれないんだったら不安じゃないですか、って言われて。確かにと思って。

だからお客さんが何を求めているかとなった時に、「あ、自分はプレイヤーだな」と思ったんですよ。なので戻って、それが正解で、そこからまた業績も良くなりました。もちろん忙しくはなったんですけど。

だから規模は大きくできないですよ、社長がプレイヤーでいると。なかなか規模は大きくできない。だから僕は規模を大きくしないって逆に決めたんですよ。

一時は拡大思考があって、社員もどんどん採用して、社員を採用すればするほど僕は現場から離れて、それこそピラミッドの上の方にどんどん行こうとしたんですけど、それがまあ良くなかった。拡大したいというのは僕のエゴだったなと思って。だからお客さんが求めていることはどっちなんやとなった時に、僕はプレイヤーだなと思ったんですよね。

うちの社員も他にいますけど、その社員がいいというお客さんもいるので、そういう時は社員が担当したりもしています。結局お客さんが誰に担当してほしいかってすごく大切じゃないですか。

僕がマネジメントの方に行って「はい、この人が担当ね」みたいな感じで「うちの〇〇が担当します」みたいなことを言ったら、「大丈夫かな、この人」みたいになったらダメじゃないですか。「〇〇さんだったらいいよ」ならいいけど、そうじゃない時もやっぱりある。難しいなと思って、僕はプレイヤーになったんですけど。

だから僕みたいな専門職、医者とか、コンサル・税理士もそうだと思うんですけど、あとはデザイナーさんとかアーティストとか。ちょっと極端な例ですけど、ピカソが絵を描く時に「今年からマネジメントに移ります。これから僕の思いを継いだ〇〇が絵を描くんで、皆さん〇〇が書いた僕の思いを継いだ絵を評価してください」みたいな、誰が欲しいねんっていう話でしょう。

価値が一気に下がりますから。もしそれが売れたら、それはもうピカソの絵じゃなくて〇〇の絵じゃないですか。〇〇の価値が上がっていくわけで、結局は〇〇がまたプレイヤーとして活躍していくわけです。

他にも分かりやすい例で言うと、大谷翔平選手が「今年からマネジメントに行きます」みたいな、現役バリバリで売っているのに。どうしたんってなるでしょう。だから個人の能力、その人の能力が仕事になっているという職業はプレイヤーのままです。

社長だからこそプレイヤーがいい、マネージャーがいいというものではないよね。業種だと思う。

逆を言うと、例えばパソコンを売っているという小売業があったとしましょう。店員さんは別に僕じゃなくてもいいわけで、お客さんはパソコンが手に入ればいいんです。僕に売ってほしいじゃないんです。Macが手に入れば別にどこのAppleストアでも、どこの家電量販店でもいいわけで。

代理店とか製造業もそうですね。出来上がった製品が欲しいだけで、特にその人のブランドがついていなければ、プレイヤーでいる必要はないかなと。だからそういうマニュアルで対応できるような業種は社長はマネジメントに行った方がいいかなと。

そうしたらマネジメントに行くと規模は大きくできるんで、やっぱりマネジメントに特化して、どうやったらこの会社を大きくできるか、どうやったらシェアを拡大できるかということを考える時間ができますから。だからマニュアルでできる仕事はマネージャーに、どこかのタイミングでなるべく移行する。

サービス業でもそうです。例えば僕の知り合いで介護事業をすごく広げている方がいて、介護事業も人がサービスするやつで、もちろん人によって介護の質は違って、「あの人に介護してほしい」というのはもちろんあるけど、でもそれってある程度教育したら一定のサービスは提供できるわけですよ。

人によって若干の違いはもちろんあるけど、どんなサービスでも。でもある程度「弊社はこういうサービスをやっていく、こういう介護をやっていく」という方針で、ちゃんと社員教育すればある程度の水準は保てるわけですから、そういうのも社長がマネジメントの方に入って、社員を教育していく仕組みを作ったりして、そういうのはいいと思います。

そうやな（笑）。残念ながらそれはそうです。

でもこれがマニュアル化できなくて、あなたにしかできないという能力があれば替えられないよね。それこそ専門職じゃないですか。そのレベルに達したら替えられないよね。

いっぱいいると思いますよ。危ない、危ない。同じ仲間に元国税の人もいますからね。

そうかもしれないね。

社長は最初はプレイヤーだと思うんですよ。1つの基準で言うと、社員が10人ぐらいまでは社長はプレイヤーをやりながら、なんとなく10人見られる。でも10人を超えてくると、プレイヤーをやりながら、例えば20人だったら20人全員に目が届くかって言ったら、なかなか届かない。僕も20数名になった時もあったけど、もう分からないもん。拠点も分かれるし。

なので、10名ぐらいまではプレイヤーで、徐々に10名を超えてくるとマネジメントの方にシフトしていくぐらいがいいんじゃないかなと。

でもこれがね、今日の冒頭の質問で「社長は何もしない、そういう社長がいいんじゃないか」「社長は現場に出ない方がいい」ってこういうことを言う社長って、結構大きな会社の社長なんですよ。もう出来上がった仕組みがある。そういう社長はもう現場に出なくていいんですよ。マネジメントをやるか、もっと大きな取引先との打ち合わせをするとか、いろんな会議に出るとか、そういうのでいいんですけど。

その大きな会社の社長が「社長はそうやってマネジメントを考えることが大切だ」ということを言うと、それこそベンチャー・スタートアップの若手の起業家が「社長ってそういうもんなんだ」と思って、最初から社員2〜3人の時から「俺は現場出ないから、みんな任せた。俺はマネジメントに徹する」みたいな人がいるんですよ。

社員2〜3人の会社でマネジメントに徹するって、何することあんのっていう話で。それこそ社長が一番営業力があるんだから、社長が戦闘機として引っ張っていかなあかんわけですよ、現場でガンガン。現場のことにぶち当たることもあるし、そういうのも経験していかなあかん。だから最初からマネージャーなんていうのはダメです。

それをね、大企業の社長がそう言っているのを信じて、それこそ洗脳されて現場に全然入らない社長がいるけど、大体うまくいってないですね。泥臭く引っ張っていかないと。

それこそ今楽天モバイルが苦戦していますが、楽天市場はめちゃくちゃ好調じゃないですか。元々楽天市場でわーっと楽天経済圏を作ってきたじゃないですか。楽天を立ち上げた当初って、ショッピングサイトを立ち上げるんだって言って、出展する店舗に営業に行くわけですよ。

例えば、もし僕があの社長の立場だったとしたら、あなたのお店にぜひ楽天市場に出店してほしいって言って、アポを取って行くわけですよ。あなたのお店の前まで行くでしょう。でもすぐにお店に入らないで、お店の横で腕立て伏せするやって、筋トレして筋肉鍛えていくじゃないんですか？

違う（笑）。筋トレして汗かいた状態で入ってくるやつって。でも一生懸命、差を出して「僕こういうショッピングモールをネットで作るんです、ぜひ出店してください」みたいな感じで、汗だくで行くと「大丈夫かお前、ちょっとお茶でも飲め」みたいな感じで、そこですごく溶け込んで仲良く話して、「じゃあまあ、しゃあないな、若いのに頑張ってるな」みたいな感じで契約を取る。そんなこともやっていたらしいよ。今はそんなことやらないですけど。

だからね、ステージがやっぱりあるんですよ。それを大企業の社長だけに憧れて「社長というのは会議とマネジメントをやっていればいいんだ」みたいな感じで最初からやっている会社は、あまり伸びないですね。

僕めちゃくちゃ泥臭かったですよ。マネージャーに移ろうとしたんですけど、10何名、20名ぐらいになってきて、移ろうと思ったんですけど、それこそ現場を任せられる社員ができてきたなと思うからマネージャーに行けるわけですよ。現場を任せられる社員がいないのに現場を任せたなんて言えないじゃないですか。

例えば10人ぐらいになった時にプレイヤーからマネージャーになる時は、やっぱりね現場を任せられる社員が育っているということが条件ですよね。それこそトップ営業マンとしてずっと社長がガンガン契約を取ってきた。でもそれで他に契約を取れるような営業マンが育っていないのに、社長が現場から出たら誰が営業を取ってくるんのっていう話だから。必ず現場から卒業するなら、現場を任せられる幹部というか、右腕・左腕、こういうのを育てるのが条件ですね。

難しいですね。たんねて（狙って）言ったら語弊があるかもしれないけど、そういう素質のある社員を採用しなあかんよね。でもこいつは素質があるというのは分からないわけですよ。素質があると思ったら大体素質がないわけで、逆に期待していない社員ほど伸びたりするわけですよ。大体そんなもんさ。

なので何人か雇った社員からポコっと出てくればラッキーみたいな感じでしょうな。出てきたら「あ、やっとこいつに任せてマネジメントの方に専念できるな」みたいな感じかもしれやんね。

実力者を採用したけど、やっぱり難しかった。僕の代わりができるかって、やっぱりできないし。社長の代わりなんてそもそも誰もできないんですけど、僕が例えば営業で100の成績を上げていたら、70〜80ぐらいの成績を出せる幹部を生み出すことが大切かなと。

で僕は逆にね、マネージャーからまたプレイヤーに戻ったわけじゃないですか。その時にも逆の社員が出てきてくれたんです。それこそマネジメントができるというか、社内の管理ができる幹部ができたから、「あ、僕はプレイヤーに行っても社内体制とか社内管理をこの人に任せられるな」という人が出てきて、僕はプレイヤーに戻ることができたんです。

だから大体ね、大企業もそうですけど、大きな企業ってナンバー2、右腕・左腕って大体いるんですけど、大体社長と真逆ですよね。真逆の性格の人が多い。社長って財務が苦手だったりするんで、営業が得意だったりするんで、そういう人は営業をやって財務はナンバー2に任せるとか。逆に財務が得意な社長だったら営業をナンバー2に任せるとか。

そうとも限らないですよ。社長に憧れて入ってくる人って結構いるわけですよ。「この社長の元で働きたい」って。まあ実は僕のところにも憧れて入ってきた人がいっぱいいるんですけど、まあ1人も残っていないですね。

辞めてもらったのもあるし、辞めていったのもあるし。今いる社員は全員、僕のことをリスペクトしていないですよ。

全員。いや、そんなことないですよ（笑）。多少は「代表、頑張ってるな」ぐらいの感じで、まあ認めてくれているとは思うんですけど。なんか「先生のことをリスペクトして大尊敬して」みたいな社員は今いないですね。昔はいたけど。

表の僕を見ているだけで、表の僕はまあいいことしか喋らないわけですよ。そんなこと言ったらあれですけど、よく見えるわけですよ。でも社内の僕は結構泥臭いこともやっているし、厳しい面もあるし、最近あまり言われないけど、前はもう「鬼や」って言われていたんで。

そうすると「あれ、憧れていた先生と違う」みたいな。カリスマ美容師みたいなもんさ。一時カリスマ美容師ってなんか流行って、みんな美容師になりたかったけど、美容師ってめちゃくちゃ重労働で体力勝負の業界でもあるでしょう。「こんな美容師と思わんかった」みたいな。そういうのもあったけど、まあそういうもんさ。憧れと実際の現場は違うってことだから。

だからリスペクトして入ってくるような人って、そもそも…こんなこと言ったら本当に申し訳なくて言いづらいけど、全員じゃないという前提を置いておいて、「憧れています」とか「先生のためなら何でもやります」という人って、大体仕事できないんですよ。

だから元々、今の僕の右腕・左腕というのは創業メンバーでもあるんですけど、別の動画で言ったかもしれないけど、僕は独立する時に、前に父親と一緒にやっていた時のメンバーが来てくれたわけで。僕が独立する時に「僕独立するんで、僕のところに来たい人は1週間以内に連絡ください」って、父親の会社のメンバーに言ったわけですよ。

1人だけ来た。それこそ一番仕事ができなかった新人の子が来て、「多分来ると思っていたけど」みたいな感じで。

で今の役員の2人は連絡が来なかったわけですよ。「あれ、来ると思っていたのに」みたいな。「あの2人、これはやばいぞ」みたいな。「俺のプランが全部…来ると思っていたのに」みたいな感じで。「もうそろそろ1週間で締め切るんだけど、あれまた連絡持てないんだけど」みたいな感じで。

言ったら「え、行かなきゃいけないんですか？」ぐらいな感じで、「お父さんの方に残るつもりですけど」ぐらいな感じ。「あかん、あかん、困る、困る」みたいな感じで、これで無理やり2人を引っ張ってきた感じで。「頼む、来てくれ」みたいな感じで。

独立する時に人から引っ張ってきた、まあ引き抜きみたいなもんですけど。で引っ張ってきた2人が今の役員です。だから元々僕のところに来る予定も何もなくて、来るつもりもなかった。だからリスペクトなんて全くしていないんですよ。

新人の子は入って半年ぐらいで辞めましたね。だから「先生のところで働かせてください」って、大体そういう人は失敗するんです。だからやめておいた方がいいよっていう話。

そうそうそう。たまにね、仕事のパートナーで「こうした方がいいんじゃないの」とかっていうのがあって、「すみません、まじめに」みたいな感じで言ってくれるけど、社内はそんなもんじゃないです。

ということで今日は、社長は何もしない社長がいいのか、ということをよく言われるけど、これは業種によりますよということです。マネジメントに専任できたら会社は大きくなってくるかもしれないけど、じゃあ大きくなったらお客さんの満足度が上がるのかって言ったら、またそれは別問題だと僕は思うんで。だから僕はプレイヤーに戻ったんですよね。お客さんの満足度を上げるために。

分かりやすくまとめると、専門職みたいなもの、クリエイター・デザイナー、あとは僕たちみたいな士業とか医者とか専門職的な人はプレイヤーの方がいいんじゃないかなと。というかプレイヤーじゃないとダメだろうなと思います。

でそれ以外のね、マニュアルとか仕組みで一定レベルのサービスが提供できる、それで満足度を高めるというか、支店を広げるビジネスですね。そういうのはマネジメントに徹して会社規模を大きくしていくのもいいんじゃないかなと。

僕のお客さんでゴルフとかの予定がいつでも空いてますよみたいな社長がいっぱいいるんですよ。「全部空いているんで誘ってください」って言って、「いついつ空いてますか？」「大体空いてます」とか言って。僕なんてゴルフに誘われても「この日空いてないです、この日空いてないです」って、空いてないんですよ。そもそも2ヶ月先まで全然空いていないけど、マネジメントに徹している社長ってもうスケジュールがガラガラなんですよね。

この前も、僕のクライアントですごく今活躍している20代の経営者がいるんですけど、店舗を100店舗ぐらいやっている美容業のお客さんがいるんですよ。インスタとかで仕事している場面とか写真とか画像とかあげているもんで、「社長、最近忙しそうですね」とか言って。「全然忙しくないですよ」って。「いや、結構あちこち行っているじゃないですか」「あれね、社員が送ってくれるんで、僕アップしているだけで、最近何もやっていない」とか言っていたりしてね。

だから本当に仕組みさえできてしまえば、本当にやることがなくなる社長が多い。仕組みを作ることがまあ社長の仕事でもありますからね。どっちがいい悪いではなくて、業種によるということだと思います。

マネージャーになるためには、現場を任せられる優秀な社員を育てる必要があるかなと思います。逆にプレイヤーでやるなら、マネジメントができる幹部というのも必要だと思うし。会社によりますね。

マネージャーの社長って憧れがありますよね。でも若い起業家でそこを目指している人に言いたいんですけど、どこかで楽しようと思っているじゃないですか、絶対。その考えって、そんなうまくいくわけない。僕がライバルなら負けないですよ、そんな社長に。僕は楽しようなんて1ミリも思わないから。だからそこに憧れる社長って、僕はどうかなと。

それは結果的にそうした方が会社が大きくなるからいいってだけであって、そういう社長に憧れていると思って目指している人は、多分うまくいかないだろうなと思いますね。

そうやって広がって、いつの間にかこうなっている。ふんぞり返っている社長もいないけどね。なんかそういう勝手なイメージが、綺麗な社長室に黒いソファーにドーンみたいな。でもねふんぞり返っている社長ほど、見えないところでめちゃくちゃいろんなことをやっているから。そんなもんですよ。それなりの会社を大きくした人って、やっぱりそれなりのことをやってきているから。

そうそうそう。もう100%行動し続けることですよ。