強い会社を作る経営者の特徴とは？税理士が解説する成功する経営の考え方

おかげ様で、僕の会社は結構今強いなと思っているんですけど、会社ってもう99.9%経営者次第だと僕は思うんですよ。もちろん社員の力は大切ですけど、社員の力よりも社長次第かなと思います。強い会社は強い経営者からなると思います。

僕は今で12年ですけど、世の中10年続く会社は約1割なんですよね。だから12年でも1割に残ったということですよ。周りにはいっぱい、50年以上・100年近く続いている会社もあったりもするので、どういう会社が強く長く続いていくか、その辺の共通点も含めて、あとは僕の考え方も含めて今日は解説したいと思いますので、ぜひ最後までお付き合いください。

まず、ぶれない経営者であることが大前提だと思います。会社を立ち上げる時って、やっぱり何かしら思いがあって立ち上げるでしょ。ここの思いが、芯が通っている経営者とブレブレの経営者っているんですよ。

例えばブレブレの経営者ってどういう人かというと、「お金儲けをしたい、金持ちになりたい」。それは悪いとは言わないけど、その前に……お金持ちになったら手段は何でもいいんかって言ったら、ブレブレでしょ。

そうなると社員はついてくると思いますか？

ついてこないんですよ。だから社長の思いに芯がしっかりしている経営者であることは、もう大前提かなと思います。

次に、ちょっとリアルな話をしますよ。これは社長の営業力です。営業力がやっぱりないと話にならない。

社員じゃダメなんですよ。

社員に営業力があったら楽やけど、その社員が辞めたらどうするんですか。

例えば、営業力のある社員を雇ったとして、頑張って年収800万円ぐらい出したとします。そしたら他の会社がその社員に「1,000万払うからこっちに来いよ」と言ってくる。するとまた別の会社が「1,200万」みたいな、もうオークション状態になって勝てないでしょ。

そうやってヘッドハントされるパターンもあるし、そもそも営業力のある社員って独立する可能性も高いわけです。大企業だったら営業部門を作ってある程度売上がカバーできるのかもしれないけど、中小企業みたいにお金も限られている部分では、やっぱり頼りになるのは社長の営業力ですよ。これがないと伸びないです。

僕はね、プル型営業の仕組みを作るのが得意なんですよ。

こうやってYouTubeをやっているのはプッシュ型じゃなくてプル型営業ですよ。お客様側から「お願いしたい」と頼んでもらえる仕組みを作るのが得意なんです。だから僕は情報発信をいっぱいしているんですよ。このYouTubeも1つそうですけど、僕は別に「皆さん、僕と顧問契約してください」って言っていないじゃないですか。

でも視聴者の方から顧問のお問い合わせをいただくわけですよ。これがプル型ですよ。

本当に理想だと思います。

ないことはないですね。頑固な経営者……まあ経営者は頑固でいいと思うんですけど、こういう話があるんですよ。経営はトップダウンがいいのかボトムアップがいいのか、という話です。社長からの方針で会社が運営されていくのか、社員さんからの色々な意見を吸い上げて会社の方針を決めていくのか。

経営者がぶれないということは、基本トップダウンなんですよ。トップダウンの会社ほど強いと思っているんですよ、僕は。「民主主義経営は成り立たない」とよく言うんですけど。

戦略と戦術という話があって、戦略というのはどちらかというと「こういう方針で行くぞ」という部分で、戦術というのはその戦略をもっと細かく具体的な方法にしたもの。戦術は社員からのアイデアで全然いいと思うんですよね。現場のことをよく分かっているから。でも会社の方針というのは社長の本当のトップダウンで、それこそ社員全員が反対しても社長の方針で行くんだ、ぐらいの方が会社は伸びます。

全員が反対してもこれで行くんだというぐらいの覚悟がないと、会社なんて大きくできないですよ。社員にとって今目先のことは痛みを伴うかもしれないけど、ゆくゆくは社員のためになるんだ、お客さんのためになるんだ、社会のためになるんだということがぶれていなければ、貫くべきだと思うんですよ。

社員はどちらかというと目先のことを言いがちじゃないですか。目先の待遇をよくしたい、目先の給料をアップしたいとか、そういう意見がいっぱい出てくるじゃないですか。それに振り回されているようじゃ、僕は社長失格だと思うんですよね。

よく幹部の話をするんですよ。幹部の役割って何だと思いますか？

そう、素晴らしい！僕もその考えなんですよ。社長が「右へ行くぞ」と言っても、幹部は実は左の方が良かった、左の方が成功するんじゃないかなと思っていたとします。でも社長がもう「右」と決定したら、幹部は「社長が右と言うなら、じゃあ右を成功させるんだ」ここに集中するんだ、と。

「やっぱり左の方がいいよね」とか陰でぐちぐち言う人いるじゃないですか。そういうのはもう幹部失格。社長の決定事項・決断事項を正解に導くのが幹部の仕事なんで。だからそういう幹部をちゃんと育てるというのは大切ですよ。

よく成功した経営者の話で「実はこの事業って、最初立ち上げた時は全員反対したんだよね」みたいな話をよく聞くじゃないですか。

実はすごく大切な話で、「実は全員賛成したんだよね」という話ってほとんどないんですよ。みんなが反対するところに成功のヒントが隠されているんです。

社員がみんな「これいいと思います」と言って多数決で決めるようなアイデアというのは、大半がもう世の中にそういうことが存在しているんですよ。そういうサービスやアイデアをやったところで普通のことなんですよ。

会社が生き残るため、強い会社になるためにはやっぱり差別化が必要じゃないですか。他のところがやっていないものの強みって、多くの人が「それはうまくいかない」と思っていることなんですよ。だからみんなやっていないわけです。成功事例がないから。

それをあえてチャレンジして成功事例を作ったら、最強の差別化になるわけです。民主主義経営は成り立たないというのは、多数決で決めたようなことは他の会社もみんなやっていることで、普通のことをやったところで成功なんてしないよということです。みんなを敵に回してでも「これだ！」というものを成功させる。これが社長の力、幹部の力として求められることですね。

ただね、みんなが反対したところを社長が貫いていって、幹部もついてきてくれたとなったところで、本当にそれうまくいくんかという話はあります。チャレンジすることって実は失敗確率の方が高い。

だから多分、さっきの「みんなに反対されたんだよね」と言っている社長も、多分失敗経験がめちゃくちゃあるはずです。ユニクロの柳井さんも「一勝九敗」という本がある通り、10回チャレンジしたら1回ぐらいしか成功しない。僕はリアルのセミナーでは「一勝九十九敗」、100回に1回ぐらいかなと言っていたくらいです。

それぐらいなんだから、貫いてやるのはいいけど、失敗確率の方が明らかに高い。いくつか失敗を重ねた中で1個ポンと成功が出てくるくらいで。何が言いたいかというと、失敗を認めるということも大切で、ある程度どこかの時点で撤退基準も考えておかないといけない。これだけやったけどうまくいかなかった、目標達成しなかったからもう撤退する、というような撤退基準を明確にしておくのも、経営能力として求められることですね。

撤退したら社員に「ほら見たことか」と言われるけど、まあそれは仕方ない。ユニクロの柳井さんも野菜事業を失敗して謝りましたよね。

失敗はね、意外と少ないですよ。意外と少ないけど、やめてきた事業はめっちゃある。相続ビジネスは結構うまくいっていたんですよ、これをやめたんです。会計ソフトの通販も代理店で売上全国2位とかになったこともあった、これもやめたんですよ。ネット上で相談できるクラウド相談サービスみたいなのを始めたんです、これも結構契約数が増えたんですけど、これもやめたんですよ。

プロダクトライフサイクルという考え方があるんですけど、サービスや商品を導入した時は「導入期」というのがあって、それがちょっと軌道に乗ると「成長期」になるわけですよ。グンと上がる。ある程度これが認知されてくると「成熟期」というのがあって、成熟期を過ぎると「衰退期」というのがある。登って落ちる、というのがプロダクトライフサイクルと言うんですけど、大体どんな商品・サービスでもそうです。何百年も同じサービスがずっと成長しているなんてことはないでしょ。

僕はその相続ビジネスとか通販事業とかクラウドサービスとか、登って下がった時にまた別の事業を立ち上げて登らせて、また下がった時にまた別の事業を立ち上げてっていうのを繰り返してきた。その中でもぶれない核となる事業はあるんですけど、でも常に定期的に新規事業を立ち上げています。

いろんなところから情報収集はもちろんしていますけど、情報収集しながら「この事業はこうやって伸ばしていく、この事業はもう縮小させていこう」というのは、実は毎月社内でPDCA会議というのをやっているんです。「今後この事業はこういう戦略で伸ばしていくよ、この事業はもうちょっと縮小させていこう」というのを毎月やっているわけですよ。

何度も言うけど、PDCAをちゃんとやっていたら会社って衰退しないと思うんですよ。よくしようよくしようって、ずっと計画立てて実行して検証して改善して、これをぐるぐるぐるぐる回していたら、なんで悪くなるんかが僕は意味がわからない。そもそもやっていないか、やったとしても検証・改善能力がないんだろうなって思う。

毎日体重計に乗っていてどんどん体重が増えていくなんて考えられないじゃないですか。ダイエットしようと思っている人が「うわ、また体重増えた」「うわ、また体重増えた」って、どんだけ改善能力がないんだって思うじゃないですか。運動するとか食事制限するとかすれば絶対に減るじゃないですか。

毎日体重計に乗って……多分、会社が衰退していくというか伸びない人って、そもそも毎日体重計に乗っていない人がほとんどなんですよ。乗っていても食事制限もしない、運動もしないという人なんです。それって改善していないよね、って。だから僕のお客さんはそれをやっているから、PDCA会議を毎月やっているから、みんな伸びていくんですよね。

今役員が2人いるんですけど、この2人も12年やってきた中で「辞めさせてください」と言ってきた時期があるわけです。でも僕はずっとやってきたことがあって、独立する前からブログをずっと書き続けているんですよ。僕の日々の思いとかも結構書いていて、「こういう考えで経営しています」「こういうことがありました」とかね。

僕はいろんな会社を見てきて、社員の不満でものすごく多いのが「社長が何を考えているかわからない」という不満がめちゃくちゃ多いわけですよ。じゃあそれを少しでも解消できることはないかなと思って、僕の日々の考えていることやっていることをブログに書いて、社員に読んでくれたらいいかなと思って書き出したのが、15年続けているブログなんですよね。そしたら社外の人も結構読んでくれるようになって、今じゃもう人気ブログになっちゃったけど。もちろんうちの社員も読んでくれているから、僕の価値観はわかっていると思います。

毎日朝ミーティングもするし、そういう風に意見交換・コミュニケーションというのはめちゃくちゃ取っています。できるだけ考えていることのズレが発生しないようなコミュニケーションは取ろうとします。それでも離れていったらしょうがない。残ってくれた人がやっぱり強い社員・幹部になるわけで。だから今僕の会社は正社員5人しかいないですけど、古株にかけるじゃないですけど、やっぱり残っている人は強いですよね。僕の考えに共感してくれているわけですから。

ということで、今日は長く続く会社・強い会社の共通点とか考え方、僕の経験も踏まえてお話させていただきました。ベースはぶれない社長ですよ。ブレブレの社長っているんですよね。すぐうまい話に飛びついたりとか。そういう人はね、社員がついてこないですよね。お客さんもついてこないし、人を惹きつける力がないと強い会社にはなれない。そのためには強い思い、信念みたいなものを持つ。もう本当に抽象的な話になっちゃいますけど、でも一番大切なことだと思います。

トップがいいとか色々ありますけど、ベースはやっぱりPDCAを回すことですよ。失敗はあるんですから、それをどう検証して改善していくか。PDCAの文化を中小企業に広げることが僕のミッションなので、引き続きその活動はやっていきたいなと思います。